Οι τηλεπικοινωνιακές εταιρείες θα πρέπει να υιοθετήσουν το επιχειρηματικό μοντέλο της αεροπορικής βιομηχανίας – έκθεση
Για να διατηρήσουν τις επιτυχημένες επιχειρήσεις τους, οι τηλεπικοινωνιακοί πάροχοι πρέπει να κάνουν σαφείς επιλογές σχετικά με τα μοντέλα τους στο μέλλον και μια επιλογή είναι να μιμηθούν τις αλλαγές στην αεροπορική βιομηχανία τα τελευταία χρόνια, σύμφωνα με έκθεση.
By Mary Lennighan/Telecoms.com
Ουσιαστικά, οι τηλεπικοινωνιακές εταιρείες αγωνίζονται με τη στασιμότητα της ανάπτυξης, η οποία επιδεινώνεται από την προσπάθεια να είναι τα πάντα για όλους, σύμφωνα με την Έκθεση Ανάπτυξης Βιομηχανίας 2026 της Rakuten Symphony-Rakuten Symphony’s 2026 Industry Growth Report .
Αντ’ αυτού, θα πρέπει να επιλέξουν μία από τις τρεις οδούς: να γίνουν μια εταιρεία κοινής ωφέλειας, να υιοθετήσουν μια προσέγγιση οικοσυστήματος ή να μετατραπούν σε πάροχο πλατφόρμας, συμβούλευσε η ιαπωνική εταιρεία τεχνολογίας και νεοφερμένη στην αγορά κινητής τηλεφωνίας – και ειδικός, προφανώς – η Rakuten Symphony.
Η Rakuten Symphony μπορεί να είναι λιγότερο από πέντε ετών και ο βραχίονας της στον τομέα της κινητής τηλεφωνίας να έχει παρόμοια ιστορία, αλλά τα ευρήματα της έκθεσής της έχουν κάποιο νόημα και θα βρουν απήχηση στους τηλεπικοινωνιακούς παράγοντες.
«Το κεντρικό ερώτημα που αντιμετωπίζουν οι πάροχοι είναι σε ποια επιχείρηση να δραστηριοποιηθούν πραγματικά», δήλωσε ο Geoff Hollingworth, Chief Marketing Officer της Rakuten Symphony, σε δήλωση που συνοδεύει την έκθεση.
«Οι περισσότερες τηλεπικοινωνιακές εταιρείες έχουν δομές κόστους τεχνολογίας-εταιρείας, ενώ παράλληλα κερδίζουν αποδόσεις κοινής ωφέλειας και κανένα ποσό επένδυσης δικτύου δεν λύνει ένα πρόβλημα που δεν αφορούσε ποτέ το δίκτυο», είπε. «Είσαι αυτό που μετράς και ο κλάδος εξακολουθεί να μετρά μετρήσεις εποχής ανάπτυξης σε μια αγορά όπου ο αριθμός των ανθρώπινων συνδρομητών σταμάτησε να αυξάνεται».
Η εστίαση στο ARPU και την απώλεια πελατών είχε νόημα στο παρελθόν, αλλά σε κορεσμένες αγορές αυτές οι μετρήσεις ωθούν τους παρόχους να επενδύσουν κεφάλαια για την υπεράσπιση των τιμών και τελικά να καταρρεύσουν, εξηγεί η Rakuten Symphony. Θα πρέπει να εγκαταλείψουν εντελώς το μέσο έσοδο ανά χρήστη ως μετρική και αντ’ αυτού να εξετάσουν την αξία ζωής ενός πελάτη, το κόστος απόκτησης και τη συνολική εμπορική δραστηριότητα ενός πελάτη, συμβουλεύει.
Και θα πρέπει επίσης να ευθυγραμμίσουν τις επιχειρήσεις τους γύρω από ένα από τα τρία μοντέλα που περιγράφονται παραπάνω, αναφέρει, ένα από τα οποία έχει αποδειχθεί επιτυχημένο για τον δικό της βραχίονα κινητής τηλεφωνίας.
Η Rakuten Mobile ξεκίνησε ως ο τέταρτος πάροχος υπηρεσιών κινητής τηλεφωνίας (MNO) της Ιαπωνίας το 2020 και παρόλο που έχει δημιουργήσει μόνο μια μικρή πελατειακή βάση, σε σχέση με το μέγεθος της αγοράς, τα οικονομικά της στοιχεία είναι αρκετά υγιή: πέρυσι κατέγραψε θετικό EBITDA και παρέμεινε έτσι στο πρώτο τρίμηνο, αν και εξακολουθεί να λειτουργεί με λειτουργικές ζημίες.
Η Rakuten σημειώνει ότι το μοντέλο της, που βασίζεται στο οικοσύστημα, «τώρα εξυπηρετεί περισσότερες από 10,36 εκατομμύρια συνδρομές, ενισχύοντας την κερδοφορία, με το 75% των εξαγορών να προέρχονται από υπηρεσίες εισόδου χαμηλού κόστους και το 85% των χρηστών υψηλής αξίας να προέρχονται από το εσωτερικό του οικοσυστήματος έναντι των συνδρομητικών καναλιών κ.λπ.», διατηρώντας το κόστος εξαγοράς δομικά κάτω από την αξία ζωής.
Οι τηλεπικοινωνιακές εταιρείες σε άλλα μέρη του κόσμου μπορεί να αναρωτιούνται πώς θα μπορούσαν να αναπαράγουν ένα τέτοιο κατόρθωμα χωρίς το τεράστιο οικοσύστημα ηλεκτρονικού εμπορίου της Rakuten που τις υποστηρίζει για να παρέχει μια έτοιμη ομάδα πελατών. Ο όμιλος ισχυρίζεται ότι έχει περίπου 46 εκατομμύρια μηνιαίους ενεργούς χρήστες σε αγορές, πληρωμές, τραπεζικές συναλλαγές, ταξίδια κ.λπ. Αλλά η Rakuten έχει μια απάντηση.
Οι πόλεμοι τιμών στην αμερικανική αεροπορική βιομηχανία ώθησαν τους αερομεταφορείς να υιοθετήσουν προγράμματα επιβράβευσης και χρηματοδότηση μέσω co-branded, εξήγησε, χρησιμοποιώντας ως παράδειγμα τη συνεργασία της Delta με την American Express. Πέρυσι, η εταιρεία έδωσε 8,2 δισεκατομμύρια δολάρια στην αεροπορική εταιρεία, με τελικό στόχο τα 10 δισεκατομμύρια δολάρια ετησίως.
«Η Rakuten έχει εφαρμόσει με επιτυχία ένα παρόμοιο εγχειρίδιο στην κινητή τηλεφωνία», ανέφερε. Και πιστεύει ότι και άλλοι φορείς εκμετάλλευσης θα μπορούσαν να κάνουν το ίδιο, με έξυπνες συμφωνίες συνεργασίας. Οι φορείς εκμετάλλευσης μπορούν να συνεργαστούν σε παρακείμενες υπηρεσίες εάν δεν μπορούν να τις δημιουργήσουν, αλλά τέτοιες συμφωνίες πρέπει να δομούνται ως μερίδιο εσόδων, σημειώνει.
Οι φορείς εκμετάλλευσης εξετάζουν εδώ και καιρό παρακείμενες αγορές για ανάπτυξη και ως επί το πλείστον δεν ήταν ιδιαίτερα επιτυχημένες, αλλά αναμφισβήτητα αυτό δεν θα πρέπει να τους εμποδίσει να προσπαθήσουν ξανά.
Εάν αποφύγουν μια τέτοια διαδρομή, θα μπορούσαν να υιοθετήσουν την ιδέα να γίνουν επιχειρήσεις κοινής ωφέλειας, αλλά πρέπει να επιτύχουν τη σωστή δομή κόστους, δήλωσε η Rakuten.
«Μια εταιρεία κοινής ωφέλειας που επενδύει σε κλίμακα εταιρείας τεχνολογίας ενώ παράγει έσοδα κλάσης κοινής ωφέλειας δεν είναι ούτε μια καλή εταιρεία κοινής ωφέλειας ούτε μια κορυφαία εταιρεία τεχνολογίας. Είναι ένας φορέας εκμετάλλευσης με δύο μη ευθυγραμμισμένα επιχειρηματικά μοντέλα που μοιράζονται έναν ισολογισμό», αναφέρει η έκθεση.
Μεταξύ άλλων, οι φορείς εκμετάλλευσης κοινής ωφέλειας θα χρειαστούν αυτοματοποιημένες λειτουργίες lean δικτύου και θα πρέπει να εγκαταλείψουν τις γειτνιάσεις προϊόντων που δεν δημιουργούν πραγματικές αποδόσεις, ανέφερε. «Οι φορείς εκμετάλλευσης που θα πετύχουν εδώ θα μοιάζουν περισσότερο με ταμεία υποδομών με συμφωνίες επιπέδου υπηρεσιών παρά με εταιρείες τεχνολογίας».
Μια τρίτη και τελευταία επιλογή είναι οι φορείς εκμετάλλευσης να μετατραπούν σε παρόχους πλατφορμών που υποστηρίζουν εξειδικευμένους φορείς εκμετάλλευσης και MVNO ή να γίνουν κατασκευαστές φτυαριών σε μια χρυσοθήρα, όπως το θέτει η Rakuten. Με αυτόν τον τρόπο μπορούν να παρέχουν εξειδικευμένες υπηρεσίες σε δυνητικά επικερδή τμήματα της αγοράς.
Όλες οι επιλογές θα είναι οικείες στους φορείς εκμετάλλευσης τηλεπικοινωνιών, αλλά ως επί το πλείστον στον κλάδο οι παίκτες έχουν την τάση να υιοθετούν με μισή καρδιά μια νέα στρατηγική, ενώ ταυτόχρονα επιμένουν σε αυτό που έκαναν πάντα. Αλλά η Rakuten τους παροτρύνει να κάνουν δύσκολες επιλογές αν θέλουν να πετάξουν.
