kourdistoportocali.comMagazineΟ άθλος του Μιχάλη Τσαμάζ

8 χρόνια στη ηγεσία του ομίλου ΟΤΕ-COSMOTE

Ο άθλος του Μιχάλη Τσαμάζ

Mετέτρεψε έναν πρώην κρατικό οργανισμό σε μια από τις πλέον ανταγωνιστικές επιχειρήσεις τηλεπικοινωνιών της Ευρώπης

Δεν θα ήταν υπερβολή να πούμε πως ο Μιχάλης Τσαμάζ πέτυχε τον μεγαλύτερο επιχειρηματικό άθλο της μεταπολίτευσης: Kατάφερε να μετατρέψει έναν πρώην κρατικό οργανισμό (με τις παθογένειες που χαρακτηρίζουν το ελληνικό πελατειακό κράτος) σε μία από τις πλέον ανταγωνιστικές επιχειρήσεις τηλεπικοινωνιών της Ευρώπης.

Ο Νίκος Χρυσικόπουλος στο Capital.gr θα κάνει μια αναδρομή στην πορεία του CEO του Ομίλου ΟΤΕ-COSMOTE  με την ευκαιρία της συμπλήρωσης των 8 χρόνων στο τιμόνι του Οργανισμού.

Για κάποιο λόγο που ίσως μόνον σημειολογικά μπορεί να ερμηνευθεί, οι μήνες του Φθινοπώρου έχουν αποδειχθεί κομβικοί στην επαγγελματική πορεία του Μιχάλη Τσαμάζ. Ήταν 3 Νοεμβρίου του 2010 όταν και επισήμως αναλαμβάνει το τιμόνι του ΟΤΕ, διαδεχόμενος τον Παναγή Βουρλούμη στον 13ο όροφο του Διοικητικού Μεγάρου στο Μαρούσι, ως Πρόεδρος και Διευθύνων Σύμβουλος του Οργανισμού.

Μερικά χρόνια νωρίτερα, το Σεπτέμβριο του 2007, τίθεται επικεφαλής της Cosmote και βάζει τις βάσεις για να εδραιωθεί το success story της μεγαλύτερης σήμερα εταιρείας κινητής τηλεφωνίας. Και όλα αυτά, με αφετηρία τον Οκτώβριο του 2001, όταν αποφασίζει να μετακινηθεί από την πολυεθνική που εργαζόταν τότε και να ενταχθεί στο διοικητικό στελεχιακό δυναμικό του ΟΤΕ.

Σήμερα, ο Μιχάλης Τσαμάζ θεωρείται ένας από τους πλέον επιτυχημένους μάνατζερ της χώρας, με τη θητεία του ως επικεφαλής του Οργανισμού να ανανεώνεται, όπως γνωστοποιήθηκε χθες – σημειολογικά, ξανά, αρχές Νοεμβρίου – να ανανεώνεται ως τον Ιούνιο του 2021. Αποτελεί πλέον τον μακροβιότερο επικεφαλής του ΟΤΕ, έχοντας παραμείνει στο τιμόνι του επί μια 8ετία, κάτι που αντανακλά την εμπιστοσύνη της Deutsche Telekom στο πρόσωπό του. Ωστόσο πίσω στο 2010 η πρόκληση που αναλάμβανε ήταν τεράστια. Ο ΟΤΕ, ως πρώην κρατικό μονοπώλιο, είχε κληρονομήσει βαριές δομές και διαδικασίες, με συνέπεια να λειτουργεί με πολύ υψηλό κόστος και να μην είναι ανταγωνιστικός στο νέο περιβάλλον της απελευθερωμένης αγοράς. Τη χρονιά εκείνη είχε εμφανίσει μείωση εσόδων 8%, έχοντας χάσει το 11% των πελατών του στη σταθερή τηλεφωνία, περίπου 500.000 πελάτες, έχοντας να αντιμετωπίσει παράλληλα ένα εχθρικό ρυθμιστικό περιβάλλον.

Ο, δε, ισολογισμός του ήταν υπέρμετρα επιβαρυμένος. Ο ΟΤΕ αντιμετώπιζε έναν δυσθεώρητο καθαρό δανεισμό, ύψους 4,3 δισ. ευρώ, και μάλιστα στη χειρότερη δυνατή συγκυρίας καθώς η κρίση είχε αρχίσει να γίνεται εμφανέστατη. Ο κίνδυνος να κλείσουν οι στρόφιγγες της τραπεζικής αγοράς και ο ΟΤΕ να αντιμετωπίσει πρόβλημα αναχρηματοδότησης των δανείων του, ήταν ορατός.

Στις πρώτες του δηλώσεις, ο νέος τότε επικεφαλής του Ομίλου είχε δώσει ξεκάθαρα το στίγμα των κινήσεων που έπρεπε να υλοποιηθούν. “O εκσυγχρονισμός που ξεκίνησε η διοίκηση του Παναγή Βουρλούμη, πρέπει να συνεχισθεί με ταχύτερους ρυθμούς, έτσι ώστε ο Οργανισμός να εξασφαλίσει την υγιή ανάπτυξή του, το άριστο εργασιακό περιβάλλον, την ανάπτυξη των εργαζομένων του και την εύλογη οικονομική απόδοση στους μετόχους, μέσα από προϊόντα και υπηρεσίες που ικανοποιούν τους πελάτες μας”, έλεγε τότε στους δημοσιογράφους που κάλυπταν το τηλεπικοινωνιακό ρεπορτάζ.

Αυτές οι προτεραιότητες αποτέλεσαν και τη βάση ενός πολυεπίπεδου στρατηγικού προγράμματος μετασχηματισμού που περιελάμβανε ένα συνεκτικό σύνολο συγκεκριμένων δράσεων που εκτείνονταν σε όλο το φάσμα λειτουργίας της εταιρείας. Ο ΟΤΕ εκσυγχρόνισε τα συστήματά του, εισήγαγε εργαλεία αυτοματοποίησης και απλοποίησε εσωτερικές δομές και διαδικασίες. Αυτό άνοιξε το δρόμο για τη μείωση του εργασιακού κόστους με κοινωνικά υπεύθυνο τρόπο προωθώντας σχήματα εθελουσίας εξόδου, επιτυγχάνοντας την ανανέωση του προσωπικού και της εταιρικής κουλτούρας. Στο πλαίσιο αυτό, υπογράφηκε το 2011 με την ομοσπονδία εργαζομένων πρωτοποριακή επιχειρησιακή συλλογική σύμβαση, που επέτρεψε τη μείωση του κόστους προσωπικού με παράλληλη μείωση των ωρών εργασίας και διασφάλιση των θέσεων.

Χρειάστηκε επίσης να ρευστοποιηθούν κάποια περιουσιακά στοιχεία, που μακροπρόθεσμα κρίθηκε ότι δεν θα έδιναν παραπάνω αξία στο Όμιλο, μεταξύ των οποίων η Telecom Serbia και ο Hellas Sat. Παράλληλα, επιτεύχθηκε μείωση των τιμών των προϊόντων με αποτέλεσμα ο ΟΤΕ να γίνει πιο ανταγωνιστικός, εκσυγχρονίστηκαν τα καταστήματα και βελτιώθηκε η εξυπηρέτηση σε όλα τα κανάλια επαφής με τους πελάτες με προτεραιότητα στην βελτίωση των τεχνικών εργασιών του πεδίου. Επίσης, σχεδιάστηκαν και λανσαρίστηκαν καινοτόμα προϊόντα και υψηλές ταχύτητες (VDSL, 4G/4G+), ενώ ο Όμιλος δραστηριοποιήθηκε σε νέες αγορές (τηλεόραση, λύσεις πληροφορικής, ηλεκτρονικό εμπόριο). Τέλος, προχώρησε η λειτουργική ενοποίηση της οργάνωσης Σταθερής και Κινητής και καθιερώθηκε ένα ενιαίο brand COSMOTE για όλες τις υπηρεσίες του Ομίλου.

Τι δείχνουν οι αριθμοί

Οι αριθμοί αποτυπώνουν την αλλαγή. Το 2010 o OTE έβλεπε τις πωλήσεις του να υποχωρούν κατά 8%, ενώ πέρυσι έμειναν σταθερές. Το περιθώριο EBITDA διαμορφώθηκε στο 32,4%, όταν το 2010 ήταν στο 31,9%, οι πελάτες ευρυζωνικότητας αυξήθηκαν σε 163 εκατ. από 1,1 εκατ., οι πελάτες της συνδρομητικής τηλεόρασης εκτοξεύτηκαν σε 503 χιλιάδες, ενώ τα έσοδα κινητής από δεδομένα ως ποσοστό των εσόδων από υπηρεσίες διαμορφώθηκαν στο τέλος του 2016 σε 21,4%, έναντι 9,1% το 2010. Το κυριότερο, όμως, ο δανεισμός μειώθηκε κατά 8 φορές, μόλις στα 540 εκατ.ευρώ, από 4,3 δισ. ευρώ το 2010.

Διασφαλίζοντας τη βιωσιμότητά του και την υγιή χρηματοοικονομική του θέση, την τελευταία εξαετία ο όμιλος υλοποίησε επενδύσεις ύψους 2 δισ. ευρώ για την ανάπτυξη Δικτύων Νέας Γενιάς σε σταθερή και κινητή τηλεφωνία, εκσυγχρονίζοντας τις τεχνολογικές υποδομές της χώρας. Επιπλέον, προχώρησε στην αύξηση του επενδυτικού πλάνου σε 1,5 δισ. ευρώ για την τετραετία 2017-2020, υλοποιώντας το μεγαλύτερης έκτασης έργο αναβάθμισης τηλεπικοινωνιακών υποδομών των τελευταίων δεκαετιών, που αφορά στην τοποθέτηση οπτικών ινών σε όλη την Ελλάδα.

Το επόμενο στοίχημα

Επόμενο μεγάλο στοίχημα για τον Όμιλο, είναι ο ψηφιακός μετασχηματισμός. Με γνώμονα την καλύτερη εμπειρία του πελάτη, ο Όμιλος προχωρά σε ψηφιοποίηση διαδικασιών με στόχο την απλοποίηση και τον αυτοματισμό τους και δημιουργεί νέους προσωποποιημένους τρόπους επικοινωνίας, με νέα διαδραστικά μέσα και δυνατότητες που θα τον διευκολύνουν στην καθημερινότητά του. Και το σημαντικότερο, αλλάζει την κουλτούρα του, τον τρόπο σκέψης του. Μαθαίνει τους ανθρώπους τους να σκέφτονται και να πράττουν ψηφιακά.

“Ζούμε ήδη στην ψηφιακή εποχή. Συμμετέχουμε στην 4η Βιομηχανική Επανάσταση. Μια επανάσταση που αλλάζει τα πάντα. Τον τρόπο που μαθαίνουμε, που εργαζόμαστε, που ζούμε. Όσες χώρες δεν συμμετέχουν στη ψηφιακή επανάσταση θα πάψουν να ανήκουν στα αναπτυγμένα κράτη. Όσες επιχειρήσεις ή πολίτες δεν ακολουθήσουν την αλλαγή, θα μείνουν εκτός εποχής. Ο ψηφιακός μετασχηματισμός δεν είναι θέμα επιλογής. Είναι θέμα επιβίωσης και, σε δεύτερο χρόνο, ανάπτυξης”, ανέφερε σε πρόσφατη ομιλία του ο Μιχάλης Τσαμάζ. Έπειτα από την πρόσφατη ανανέωση της θητείας του, ο χρόνος για να επιτύχει και αυτό τον στόχο βρίσκεται μπροστά του.

SHARE

Περισσότερα

MORE MAGAZINE